Qualité

IFSv5. Comment gagner en performance organisationnelle

28 janvier 2008 - Propos recueillis par Pierre Christen

"La nouvelle version 5 d'IFS place en tête les exigences sur les responsabilités de la direction", Olivier Rondouin, ingénieur-conseil pour Asept

Process alimentaire : Avec la nouvelle année 2008, le passage de la version 4 à la version 5 devient une nécessité. Comment se servir de ses nouvelles obligations clients pour gagner en performance industrielle ?Olivier Rondouin : « Lors du déploiement de la démarche dans une entreprise, le référentiel IFS est un révélateur des forces et des faiblesses en matière de management de son organisation. D'ailleurs, la nouvelle version 5 d'IFS ne s'y est pas trompée, elle place en tête les exigences sur les responsabilités de la direction (chapitre 1). Le chapitre portant sur l'organisation de l'entreprise comporte ainsi le premier K.O. Le diagnostic que nous portons ne s'arrête pas au respect strict des exigences d'IFS, nous recherchons en permanence, avec notre client, les meilleures pratiques industrielles. Une mauvaise organisation a des conséquences sur l'ensemble du fonctionnement de l'entreprise, nous travaillons en priorité à son amélioration. Cette approche remporte un fort taux d'adhésion auprès des managers d'entreprise et des services de production. »

Process alimentaire : Quelles améliorations concrètes peuvent être effectuées au sein des entreprises agroalimentaires lors de la mise en place du référentiel IFS V.5 ?Olivier Rondouin : « A titre d'exemple, pour une entreprise, nous avons réformé la maîtrise des contrôles quantitatifs qui ne répondait pas aux exigences d'IFS, mais en même temps nous avons aidé à une meilleure maîtrise de la fabrication par le resserrement des écart-types de poids soit un gain d'environ 20 %. Pour une autre entreprise, nous avons revu le plan de contrôle analytique pour qu'il soit en conformité avec la législation et le référentiel IFS et nous avons également permis à l'entreprise de diviser ses coûts analytiques par deux. Pour une troisième, notre intervention s'est concentrée sur les moyens de maîtrise de la recette (K.O.) des produits afin d'assurer le respect du cahier des charges. Cette démarche a permis également de gérer la transmission des points clés de maîtrise de la fabrication en raison du départ à la retraite du responsable de fabrication. Dans une quatrième entreprise, la redéfinition du plan de nettoyage a permis de diminuer la consommation d'eau, de rejets à la station d'épuration et l'amélioration de l'efficacité du nettoyage. Ce travail a également permis de rendre les ateliers moins glissants et de diminuer ainsi les accidents du travail. Dans une cinquième, notre intervention a assuré la mise en place d'un plan de maintenance avec la diminution d'un tiers de la valeur du stock de pièces détachées tout en assurant l'efficacité de l'activité de maintenance. Pour une sixième, nous avons réformé le processus achats avec à la clé de substantielles économies dans les approvisionnements car par le passé les responsabilités n'étaient pas définies et tout le monde commandait. »

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