Table ronde

Achats zapping : du consommateur à l’usine

Georges Baume, consultant chez Alternative Vision"Le process industriel va s'orienter vers l'hyper-personnalisation"
Le zapping est né de la génération de l’ennui. Quand ça ne va pas, on se régénère par un acte d’achat et de consommation.
La personnalisation est un facteur de succès maximal. Demain, le process industriel va vers cette hyper personnalisation, le développement de l’accessoirisation. Un exemple fort est celui de M&M’s. Un industriel lourd de l’agroalimentaire permet sur internet de commander des bonbons affichant des messages personnalisés avec livraison à domicile !
Les IAA ont une obligation d’innovation, sans tomber dans le piège de la fausse innovation. Pour les aider, il existe des cabinets spécialisés de R&D accessibles financièrement aux PME (Nutrinov, Protial…). Elles ont placé le consommateur au cœur de leur démarche. Il ne faut pas hésiter à leur confier les pré-séries de phases de lancement. Pour mieux cerner les besoins des consommateurs, il existe aussi des techniques simples d’observation du client. Une webcam placée dans les cuisines des consommateurs en apprend beaucoup sur les comportements. Le Conseil Régional de Bretagne a développé une cellule de financement pour aider les PME à investir dans le marketing.
Tout chef d’entreprise agroalimentaire peut faire une chose simple pour progresser : rencontrer ses homologues d’autres branches non concurrentes. Il faut s’ouvrir, comparer les stratégies, ça donne des résultats étonnants (offre Challenge Act proposée par Alternative Vision, NDLR).
La RHD est un moteur et un laboratoire pour la GMS. Elle présente de nombreux avantages pour des PME qui soufrent de débouchés : proximité, test d’un marché, rentabilité… Si les IAA pensent que la GMS est le sel mode de survie, elles sont mortes ! Vue la diminution du nombre de centrales d’achat, le nombre d’entrants sera plus faible. Il faut chercher ailleurs : RHD mais aussi internet, etc.
Thierry Robert, Thébaut ingéniérie
"La flexibilité à tous crins"
L’industrie agroalimentaire est passée d’une production artisanale à une production de masse performante, et entame actuellement une évolution vers la flexibilité à tous crins. Les produits ont une durée de vie de cinq ans maxi, avec même une saisonnalité de six mois sur certains produits. Il faut donc construire des machines pour fabriquer des produits que l’on ne connaît pas encore ! On mesure la performance d’un bâtiment à sa durée de vie et à sa capacité à absorber les évolutions.
One ne peut automatiser son process que si l’on fait évoluer les compétences des hommes… Il faut mener tout de front : évolution des hommes, du produit et de la technique. Sinon, un concurrent aura tôt de fait de sortir un produit plus performant. C’est la grande difficulté.
On peut admirer la dynamique de succès d’industriels comme Sodebo ou La Boulangère, qui ont une usine par typologie de produit (remarque de Georges Baume, NDLR). Mais leur talent est d’imaginer dès la construction de l’usine ce que sera son activité demain. Ils ont gardé un terrain attenant, adopter une configuration de ligne qui permettra une grande évolution, etc. La difficulté est de bâtir un bon plan directeur pour faire aujourd’hui et comment on le fera demain, en se gardant des degrés d’ouverture par rapport à ce que l’on ne connaît pas. C’est aussi le rôle des ingénieries d’apporter cette expertise.

François Bouyet, directeur d’Open Ingéniérie "Les salariés doivent être polycompétents"
En réponse au comportement zappeur, la production au plus juste et en juste à temps est un défi quotidien qui exige une organisation humaine qui ne souffre pas de dilettante. Les postes évoluent en conséquence : les chefs d’équipe doit être un excellent technicien mais avant tout un organisateur et un manager. Il doit anticiper l’évolution des plannings, gérer les compétences de ses équipes, résoudre les problèmes, proposer des solutions d’amélioration…
Les conducteurs de machines ne se limiteront plus à la conduite d’une seule machine. Ils doivent aussi savoir animer une équipe. Ils participent au montage et démontage des lignes. Ils acquièrent la polycompétence (développemnt de compétences détenues normalement par d’autres, à distinguer de la polyvalence qui permet à un salarié de changer de poste avec des compétences identiques). Les opérateurs eux-mêmes doivent s’adapter aux évolutions du process. Des programmes de formation doivent intégrer ces évolutions professionnelles.
La Bretagne dispose de cellules de réflexion sur la démarche de développement des compétences (Abea, Adefia…) qui ont notamment développé les équipes autonomes de production, les logiques de gestion des compétences, etc. Des outils existent pour aider les PME à « jouer la Clio » : avoir une petite taille, mais toutes les qualité d’une grande entreprise ! Mais seule, l’entreprise peut déjà mettre en place des systèmes de tutorat performants, un programme de formation interne, etc. IL faut féliciter les IAA pour leur gestion de la polyvalence, c’est un secteur très performant à ce niveau-là.

Roparz Tilly, directeur de la crêpe de Brocéliande"Replacer le consommateur au centre des préoccupations"
On est entrés dans un paradoxe : il faut être productif, tout en offrant des produits qui changent régulièrement, qui soient standardisés et obéissant à des normes d’hygiène strictes qui évoluent également, pour un consommateur qui veut payer au prix le plus juste.
Les valeurs fortes pour une PME sont :
- l’adoption d’une démarche globale homme/process/consommateur/produit/environnement intérieur et extérieur.
- Démarche marché et non production pour anticiper
- Travailler en réseau en interne et en externe (ne pas hésiter à se faire aider)
- Recueillir de l’information
- L’appui sur un savoir-faire différenciateur, sortir des sentiers battus tant au niveau des produits que celui des réseaux de distribution.
- Bonne définition des valeurs de l’entreprise
- Développement de la polycompétence
Pour notre part (spécialiste de la crêpe nature et fourrée fraîche, 40 salariés, 5 M€), nous avons développé la polycompétence, amélioré la communication en interne en donnant la parole aux opérateurs, décloisonné les ateliers pour que chaque équipe ait une vue plus globale du process avec des responsabilités élargies. Nous nous sommes ouverts sur l’extérieur en contactant l’Abea, l’Adefia, la Cram et Creativ… et nous avons adopté une démarche marketing pour remettre du sens au process en replaçant le consommateur au centre de nos préoccupations !
Table ronde animée par Cédric Troadec.
Propos recueillis par Maria Guillon au CFIA de rennes.

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