Pourquoi Régilait a opté pour la planification moyen terme

8 juillet 2015 - Pierre Christen

Lors des journées Agrovif mi-juin, Audrey Bret, responsable supply chain de Régilait, a mis en avant l'intérêt de mettre en place une planification moyen terme basée sur le processus S&OP. Parmi les bénéfices mesurés, le taux de service a progressé de 30 %.

Le tassement des marges dans les entreprises conduit à tout mettre en œuvre pour mieux maîtriser son prix de revient. Optimiser les flux et les stocks dans l’entreprise, s’inscrit dans cette démarche. A cette fin, la mise en place d’un processus S&OP (Sales and Operations Plan), traduit en français par PIC (Plan Industriel et Commercial), fait le lien entre les prévisions commerciales et les données industrielles à horizon 12-18 mois. Ce qui permet de générer le PDP (Plan Directeur de Production), qui est lui à horizon 3-6 mois. Une évolution mise en lumière lors des journées Agrovif, organisées mi-juin par l'éditeur de logiciels métier Vif.

Exemple avec Régilait, leader de la poudre de lait sur le marché français de la grande distribution, implanté à Mâcon (175 salariés). Cette filiale de Laïta et Sodiaal a réalisé un chiffre d’affaires de 107 millions d’euros en 2014 pour 22 000 tonnes commercialisées. Particularité, cette entreprise est aussi très présente sur les marchés de la distribution automatique (pour les machines à café), mais aussi du grand export en nutrition adulte et infantile. Plus de 50 % des ventes sont réalisées hors France.

La croissance est intense : + 30 millions d’euros de chiffre d’affaires en dix ans.

Un véritable processus

La prise de conscience vient d’une difficulté qu’a connue Régilait à l’hiver 2013 avec des ruptures sur les sachets de lait en poudre destiné au marché des machines à café. En cause : un atelier de conditionnement saturé. « Nous n’étions pas en mesure d’augmenter la capacité de production pour répondre à une demande en forte augmentation, relate Audrey Bret, responsable supply chain. Cet incident a suscité beaucoup de tensions en interne, une perte de chiffre d’affaires et de l’insatisfaction clients ».

« A l’époque nous utilisions un outil Excel pour traduire les prévisions de vente sur trois à quatre mois. C’était trop court-termiste et mal renseigné, d’où notre incapacité à anticiper cette difficulté », relate-t-elle. Elle identifie alors les points critiques. Le processus de prévision des ventes était mal partagé, du fait de l’absence de revue de direction sur le sujet. L’horizon de prévision était trop court. Enfin, des travaux de maintenance avait été lancés sur l’atelier granulation, sans analyse de risque sur le redémarrage. « Nous avions mal redémarré, or l’atelier de conditionnement était saturé, avec une demande forte et pas de stocks de produits finis ». Cet empilement de causes a fait que l’entreprise n’a pu livrer sur cette période hivernale.

« Si nous avions mis en place la planification moyen terme, nous aurions pu déclencher des équipes de travail supplémentaires, en anticipant les embauches, prévoir des stocks dès le mois de septembre au moment où nous avions de la capacité de production, décaler la modification du granulateur et enfin avertir les équipes commerciales de ne pas prendre de nouveaux engagements sur la période », analyse-t-elle.

Collecte des données et capacité de simulation

Dès janvier 2014, Régilait a mis en place le plan industriel et commercial (PIC). « C’est un véritable processus, qui s’appuie sur la collecte des données de vente, qui doit faire l’objet de revues avec les équipes commerciales. Il s’agit de collecter l’ensemble des données disponibles susceptibles d’influer sur les ventes et la production, des congés du personnel jusqu’aux plans de maintenance. Et de prendre position sur des éléments partagés de vision. La réunion S&OP est à l’agenda du comité de direction chaque mois. Les décisions sont partagées : fabrication de stocks, nombre d’équipes, engagements de fabrication, nouvelles commandes, investissement ou externalisation de volumes, etc. Résultat de cet effort de planification, « notre taux de service s’est amélioré de 30 % », souligne Audrey Bret.

Une clef de la réussite repose sur la capacité de simulation de l’outil informatique. « Il doit être capable de transformer un budget d’activité commerciale en charge atelier, c’est la traduction immédiate du besoin », précise-t-elle. Ce qui permet de se concentrer sur l’analyse des prévisions plutôt que sur la saisie, principal défaut des tableurs classiques.

Croissance et valorisation financière

Au final, la mise en place du processus a structuré l’entreprise. « Cela nous permet de générer de la croissance en anticipant. C’est aussi un outil de valorisation financière grâce à des indicateurs du type stocks/marge ou chiffre d’affaires / marge », illustre-t-elle. Ce processus collaboratif a rendu également les prises de décisions stratégiques plus sereines. « Grâce aux discussions menées en amont, les équipes commerciales s’engagent de manière plus confortable et plus sécurisée auprès des clients », conclut-elle.

Retrouvez notre article « La planification stratégique à horizon 12-18 mois s’impose » dans le numéro de juillet 2015.

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