Sur le dernier trimestre 2021, le secteur agroalimentaire a connu une vague de débrayages. Quelles en sont les principales raisons ?
La première cause remontée est celle de la rémunération. Ces demandes de hausses des salaires sont intervenues au moment des NAO (Négociations annuelles obligatoires) et à une période traditionnellement tendue du fait de la suractivité saisonnière liée aux fêtes de fin d’année. Mais cette grogne sociale était sous-jacente depuis un certain temps. La Covid est venue aggraver une situation déjà très contrainte pour les entreprises et leurs collaborateurs. La reprise économique a exacerbé la course aux volumes alors que les équipes sont sous-staffées du fait d’un absentéisme et d’un turn-over importants, auxquels viennent s’ajouter des difficultés de recrutement jamais connues. La Covid a aussi eu un autre effet accélérateur : les gens ont vu et vécu la vie différemment, ont davantage pensé à eux, à leur cercle familial, à leur environnement proche. Leurs aspirations ont évolué progressivement et de nouvelles envies personnelles et professionnelles sont nées ou se sont précisées.
Lors des négociations avec les syndicats, le sujet de l’amélioration des conditions est aussi largement ressorti. Qu’est-ce que cela signifie ?
Je me réfère souvent au modèle de Herzberg selon lequel la motivation au travail est liée à deux types de facteurs, qui agissent indépendamment l’un de l’autre. Il s’agit des facteurs dits « d’hygiène », sources d’insatisfaction, et des facteurs dits « moteurs », sources de motivation. Les conditions de travail peuvent par exemple générer de l’insatisfaction si elles ne permettent pas de travailler en sécurité. La rémunération, le statut, la relation avec les collègues et la hiérarchie, la gouvernance, sont également de possibles sources de mécontentement. Mais il ne suffit pas d’agir sur ces critères pour développer la motivation des collaborateurs. Il faut également développer les facteurs de motivation tels que l’épanouissement personnel et la réalisation de soi (reconnaissance, évolution, responsabilités …).
L’ambiance dans les entreprises s’est dégradée. Que vous disent les collaborateurs ?
Ils nous disent qu’on leur parle peu ou mal, avec une hiérarchie toujours là pour leur faire des reproches mais bien moins présente pour les féliciter. Ils nous disent qu’on leur impose des horaires ou le travail les week-ends avec un temps de prévenance extrêmement court, sans considération de leur vie privée. Il s’est parfois créé un fossé entre la direction et eux, une rupture dans la communication du projet d’entreprise et des orientations stratégiques pour l’année à venir. Alors que les dirigeants ne cessent de dire que le capital humain est une ressource clé de nos entreprises agroalimentaires, les collaborateurs eux ne se sentent pas considérés … Une contradiction qui révèle des problèmes d’organisation, de management et de priorité des moyens alloués.
Comment agir ?
Il faut anticiper en mettant en place des plans de progrès. La première étape est de mesurer. Nous préconisons d’écouter la totalité des collaborateurs à travers des questionnaires. Puis de mener des groupes de parole qualitatifs auprès d’un échantillon représentatif de salariés pour mieux comprendre la situation et identifier les leviers sur lesquels agir. En résultera un plan d’actions spécifiques qui pourra concerner la sécurité et les conditions de travail, l’ambiance, les relations manager-managés, l’organisation du travail, les objectifs de performance et la vision de l’entreprise. Celle-ci est d’ailleurs souvent la plus mal notée.
Pourquoi ?
Le fond du projet d’entreprise est essentiel. Il doit porter les collaborateurs, les plus anciens qui doivent continuer de croire en leur entreprise malgré « les temps qui changent », mais aussi les plus jeunes recrues qui n’ont pas encore de lien affectif avec l’entreprise et / ou la marque. Un projet très orienté « marketing » sans déclinaison en usine pourra irriter les opérationnels. Il est important de l’enrichir, de l’orienter vers les salariés et de l’accompagner pour montrer en quoi il est une force pour tout le monde y compris les collaborateurs. Un enjeu de communication et de transparence qui doit permettre de garder à bord les personnes clés.
La clef est de renforcer le management ?
Oui, pour embarquer les salariés, redonner du sens et de l’exigence. Le management est aussi clé pour identifier et traiter les irritants. Au-delà des sujets de fond, il y a souvent une somme de « petits » problèmes. Cela demande une écoute et une sollicitation actives des collaborateurs pour l’amélioration de leur quotidien. La clarification des rôles et responsabilités est également un sujet que l’on ne peut plus occulter, ce qui impose des choix et des moyens pour les assumer. Enfin, des processus comme la planification et l’ordonnancement restent des sujets sensibles entre supply chain et production, créateurs d’importantes pertes de performance économiques et sociales. Pour gérer tous ces sujets, il est essentiel d’accompagner le management, encadrement comme chefs d’équipe, pour qu’il soulève les problématiques et les « démine » avant qu’il ne soit trop tard.
